Uluslararası piyasalarda faaliyet gösteren şirketlerin en büyük sıkıntısı, belli bir yerel pazarda elde ettiği başarıyı, diğer yerel pazarlara yansıtmak, nihayetinde de başarılı bir global strateji ile, uluslararası pazar lideri olmaktır.

Bu sıkıntının aşılacağı en temel nokta ise, şirketlerin doğru stratejileri, deneme yanılma methodundan ziyade, en başından beri iyi düşünülmüş, iyi tasarlanmış bir şekilde oluşturmalarıdır. Globalleşme sürecinin hızlanması ile beraber, şirketler, farklı pazarlarda ortaya çıkan fırsatları değerlendirme biçimleri ve hızlarına göre, birbirlerine üstünlük kurar olmuşlardır. Yadsınamaz bir gerçektir ki, 2000 ile 2006 yılları arasında, dünya genelinde yapılan ihracatta meydana gelen artış, ülkelerin ortalama Gayrisafi Milli Hasıla rakamlarında meydana gelen artışın iki katından daha fazladır. Bu durum da, doğru yönetildiği zaman, globalleşmenin şirketler açısından çok büyük fırsatlar yarattığına bir işarettir.

Peki, bu kadar yoğun rekabetin yaşandığı, hızlı değişen bir ortamda şirketler rakiplerinden nasıl bir adım daha öne çıkabilirler ?? Kısaca bu konuya değinecek olursak, ilk başta da dediğim gibi, şirketlerin detaylı bir şekilde hazırlanmış büyüme stratejilerinin olması gerekmektedir. Bir örnek ile açıklayayım, Carrefour’un Çin pazarına girdiği sene 1995. Avrupa’daki en büyük rakibi İngiliz Tesco ise, aynı pazara 2004 yılında girme kararı almıştır. Carrefour, 2006 itibariyle bu ülkede 112 hipermarket’e ve çok daha fazla indirim dükkanına sahipken, Tesco sadece 56 tane hipermarket açabilmiştir. 2006 sonu itibariyle, Tesco’nun satışları 1.1 Milyar Dolar olarak gerçekleşmiş, Carrefour ise 4.5 Milyar Dolar’lık satış hacmine ulaşabilmiştir (rakamlar yaklaşık değerlerdir). Bu örnekte de görülebileceği gibi, iyi planlanmış ve de uzun vadeyi hedefleyen stratejiler (ki ülkemizde ne yazık ki iki aylık adı “stratejik plan” olan çalışmalar dahi yapılmaktadır) şirketler için çok önemli bir avantaj doğurmaktadır.

İş dunyası bilindiği gibi bünyesinde riskler ve bu risklere karşı kazançlar barındırır. Önemli olan ya katlanılan riski en aza indirmek ve kazancı sabit tutmak, ya da riski sabit tutarken, kazancı en yükseğe çıkartmaktır. Daha çok yatırım dunyasında kullanılan, hedging kavramı burda şirketler için önemli fırsatlar barındırır. Hedging, bireylerin veya şirketlerin, herhangi bir değerli maden, para cinsi veya alınıp satılabilir kıymet üzerinden, fiyat dalgalanmalarından korunmak adına yaptıkları işlemlere denir. Daha çok, büyük ölçekli inşaat şirketlerinin demir ve çelik gibi malzemelerin fiyatlarındaki yüksek dalgalanmalardan korunmak adına yaptıkları bilinen bu işlemler, şirketlere bir anda rakiplerine karşı önemli üstünlük sağlar. Örneğimiz bu sefer Amerika’dan. Southwest Airlines, çok iyi bir hedging fonksiyonuna sahiptir, ve petrol fiyatlarındaki dalgalanmalara karşı aldığı pozisyonlarla, her zaman müşterilerine, rakiplerinden daha uygun fiyata hizmet sunacak güce kavuşmuştur. Bu sebeple, hedge işlemlerinin şirketlerin içinde bulunduğu sektörlerde var olup olmadığı araştırılmalı, bu konu üzerine tecrübeli ve yetenekli kişiler görevlendirilmeli ve cesur davranarak, fiyatlarda meydana gelen dalgalanmalardan kazançlı çıkılmalıdır.

En kritik noktayı soracak olursanız, uluslararası firmaların en çok başını ağrıtan konu olarak, değişikliklere hızlı tepki verme, maliyetleri ve iş sürecinde meydana gelen karmaşık yapıyı doğru yönetmek, diyebilirim. Yazımın başında da belirttiğim ve hepimizin çok iyi tanık olduğu gibi, iş dünyası çok hızlı değişiyor. Bu değişime ayak uyduranlar, piyasada kalıp rekabete devam edebilirken, ayak uyduramayanlar ise yavaş yavaş yok oluyorlar. 1960’lı yıllara dönecek olursak, kimse Japon arabası almak istemeyecektir. Daha da eskiye gidelim, Buhar Devrimi dönemine. Tekstil ürünlerinin dünyaya yayılma noktası olarak parmaklar, İngiltere’yi gösterir. Şu anda fiyat/performans ve ürün kalitesi gibi konuları ele alırsak, Japon araba üreticilerinin karşısında durmak için, Audi, BMW veya Mercedes gibi kendisini kanıtlamış markalar olmak gerekir. Zira artık otomotiv sektöründe ne Amerikalı üreticilerin, ne de Fransız üreticilerin esamesi okunmakta. Benzer şekilde, şu anda İngiltere, katma değeri düşük tekstil ürünlerini çoktan önce bizim gibi gelişmekte olan ülkelere pasladı, daha sonra da maliyet avantajı ile Uzak Doğu Ülkeleri bu üretimi gerçekleştirme alanı oldular. İngilizler ise, artık Burberry gibi katma değeri yüksek markalar üretip ihraç etmekle meşgul. Şirketlerin omurgaları bu hızlı değişimleri kaldırabilecek bir şekilde oluşturulamalıdır. Ayrıca, farklı ülkelerde var olan üretim tesisleri, yönetim ofisleri gibi birimler, şirketlerin organizasyon şemasını karmaşıklaştırır. Bu karmaşıklık, bürokrasiyi arttırır, yönetimsel anlamda, doğrudan raporlama kanalları azalırken, dolaylı raporlama kanalları çoğalır, ve kimin ne iş yapıp kime ne şekilde bağlı olduğu soruları net cevap bulamaz. Bu karmaşıklık, en nihayetinde şirketi yavaşlatır, ve yavaşlayan şirket, pazardan gelen tepkileri zamanında yorumlayamaz ve rakiplerinin arkasına düşer. Bu sebeple, isterse 130 ülkede faaliyet gösteren bir şirket olsun, şirketin yapısı basit, anlaşılabilir ve gelişmeye açık olmalıdır. Bu şekilde, şirket devamlı surette, pazarın tepkilerine hazır kıt’a şekilde bekleyecek ve ona göre aksiyonlarını hızlı bir şekilde hayata geçirebilecektir.

Bu üç, dört maddelik olmazsa olmazlar, şirketlerin başarılı oldukları yerel pazar stratejilerini hızlı bir şekilde uluslararası boyuta yaymalarını sağlayacaktır. Bunun sonucunda şirketler, başarılı global strateji uygulayacıları olacaklar, ve kazananlar kompartımanına sahip oldukları global stratejileri ile kurulacaklardır.

Erinç Atilla

Sitede yer alan yazılar, yazarların şahsi fikir ve görüşleri olup, hiçbir şekilde bağlı bulundukları kurumları bağlamamaktadır. Yazılar, yatırım danışmanlığı, denetim hizmeti kapsamında yer almamakta olup, bu tip hizmetler için profesyonel şirketlere başvurulmasu tavsiye edilmektedir.